controle de Gestion : entre controle et pilotage

La productivité selon Taylor

Frederick Taylor (1956-1915) a révolutionné le monde industriel et économique. Il a été à la base de la révolution industrielle dès la fin du XIXème siècle en Amérique et en Angleterre. Il a aussi été l’un des premiers à se questionner sur les leviers d’un rendement supérieur et donc d’une meilleure performance économique. Frederick Taylor est entré dans la vie professionnelle en tant qu’ouvrier. Son expérience sur le terrain ainsi que sa connaissance en modelage et mécanique l’ont poussé à gravir les échelons et à poser les principes d’une meilleure productivité. Le principe est alors très simple : le processus de fabrication d’un produit est découpé en de multiples tâches élémentaires répétitives et chronométrées afin d’augmenter le rendement de ces ouvriers. Il décline l’organisation de l’entreprise en quatre principes :
- Une définition claire des objectifs de travail de la journée
- Des conditions de travail pour tous les ouvriers
- Un salaire élevé pour un travail accompli
- Une perte en cas d’échec.
Le management, incluant les directeurs, chefs d’ateliers, contremaitres, exercent des fonctions intellectuelles permettant d’optimiser le rendement des ouvriers et ces derniers travaillent à la chaîne, c’est la division verticale du travail. Le management conçoit les ateliers, les chaînes de montage afin d’optimiser la rapidité d’exécution des gestes. Le management doit aussi étudier le processus de production afin d’imposer la méthode optimale de travail. En effet, Taylor affirme qu’il existe plusieurs façons d’exécuter une tâche, mais qu’il n’y a qu’une seule bonne méthode « The Best One Way ». Par ailleurs, il se penche sur la motivation des salariés, avec des rendements meilleurs et donc une meilleure rentabilité, les salaires des ouvriers augmenteront leurs salaires puisque leurs salaires sont composés d’une part variable assise sur le nombre de pièces produites. Dans ce modèle, les heures sont variables en fonction de l’activité, ainsi, l’entreprise ne verse pas d’heures supplémentaires. Cette théorie a connu des réactions diverses et variées. Les premières grèvent éclatèrent peu après la généralisation du taylorisme dans les entreprises américaines. Le mouvement fut initié par les syndicats américains « American Federation of Labor », « Wisconsin Federation of Labor », « International Association of Machinists… ». Ces grèves eurent des impacts importants dans la société américaine mais ses effets s’estompèrent avec la réussite spectaculaire de l’usine Ford en 1907. Les résultats de l’usine Ford donnent définitivement raison à Taylor, les principes tayloriens lui permettre de baisser de moitié le coût d’une Ford T produite, produit phare du constructeur à l’époque, celle-ci n’était produite uniquement en noire. Il est aussi important de noter la forte standardisation de l’offre puisque la demande était bien supérieure à celle-ci. Ainsi les entreprises ont pu réaliser des économies d’échelle importantes. Par ailleurs, les gains de productivité importants ont permis de mieux rémunérer les ouvriers, qui étaient les mieux payés de la région.
La fonction du contrôleur repose, à l’époque, principalement sur le contrôle des tâches effectuées par les ouvriers ainsi que le chronométrage.
Cette théorie propose la compétitivité par les coûts, ce qui implique une forte exploitation du capital humain.
Emile Belot (1918) critique l’OST : « Le matériel humain est absolument hétérogène, compliqué et changeant… Le plus souvent, la transformation rapide et économique d’une industrie dépend beaucoup plus du facteur machine que du facteur humain ». Tous les efforts entrepris pour gagner quelques points de productivité deviennent inutiles lors de l’apparition de nouvelles technologies. Emile Belot parvint ainsi à améliorer la productivité des manufactures de tabac en plaçant la productivité au cœur des machines par la mécanisation. Cet ingénieur oublié, concepteur de machines et théoricien d’une mécanisation du travail était farouchement opposé au taylorisme.
Le Taylorisme eut des effets positifs sur la société et plus particulièrement pour l’industrie. L’industrie bénéficia des surplus de productivité réalisés grâce à « l’automatisation des gestes » jusqu’à la fin des années 1960.
Le développement du niveau de vie, des qualifications, de la protection sociale et les institutions représentatives des salariés ont contribués fortement aux soulèvements de masse à la fin des années 60. Les conditions de travail et les cadences infernales ont été remises en cause par le prolétariat. La classe ouvrière se mit en grève et revendiqua l’appropriation du travail et surtout de ses bénéfices économiques. L’absentéisme passe de 4% en 1961 à 8,5% en 1974 chez Renault. Le turnover fut grandissant et empêcha les économies jusqu’alors réalisées, la productivité fut gravement touché.
Cette théorie s’est avéré efficace jusqu’à cette période car elle ne prenait en compte uniquement les critères de rendement de production donc de rentabilité. Le développement des droits sociaux ont permis l’accroissement des exigences sociales. L’insatisfaction des ouvriers s’est soldée par un échec dans la plupart des sociétés car la motivation des salariés n’était plus suffisante pour espérer le rendement attendu.
Par ailleurs, dans un contexte de forte concurrence, le modèle taylorien connut d’importantes crises. En effet, le taylorisme propose en parti des produits standardisés alors que la concurrence, elle, se déplaçait peu à peu vers la différenciation de l’offre, du concept au début des années 70.
Le taylorisme s’avère totalement inefficace dans un marché atomisé concurrentiel où l’offre devient abondante. La différenciation ne se fait plus uniquement sur les prix, mais sur le concept, l’innovation, le design, l’image…
Alain Fernandez critique cette méthode : “est aujourd’hui parfaitement avéré que ce système est totalement inadapté à la nouvelle configuration économique caractérisée par le changement rapide et l'imprévisibilité! Il faut passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori à une logique dynamique et réactive : mesure/action/réaction.
Bref, il faut PILOTER ! Avec l’entreprise "réactive", le tableau de bord n’est plus un outil de contrôle mais un instrument d’aide au pilotage pour les acteurs/responsables