Mon stage en contrôle de gestion
j'ai effectué mon premier stage en contrôle de gestion au sein d'une caisse régional de la banque populaire, et cela en plein tourment de la crise financière de 2008-2009.
Vous pensez peut être que cela n'était pas très propice à l'élaboration d'un stage mais détrompez vous.
J'ai apprit en quelques mois un grand nombre de compétence pour faire face à l'urgence du manque de rigueur de la banque populaire en terme de contrôle de gestion.
Je voulais, à travers cet espace, vous faire partager mon expérience et les divers problématique auxquels j'ai été confronté pendant ce stage en tant que contrôleur de gestion.
Bonne lecture à tous, et si vous avez des questions n'hésitez pas à me les demander en commentaire.
vendredi 2 octobre 2009
La limite des donnees financieres dans le controle de gestion
La limite des données financières dans le contrôle de gestion
il est nécessaire de mesurer la performance autour de quatre axes. Certains auteurs critiquent vivement, dès l’apparition de leur carte équilibrée de performance, traduction faite par Patrick Gibert de la Balance Scorecard, la très large prépondérance des données financières, majoritairement issues de la comptabilité, parmi les indicateurs de performance des entreprises.
Cette critique est émise à juste titre car ces données financières souffrent majoritairement de retraitements et d’intégrations imposés par les conventions comptables. Elles ne reflètent pas toujours la réalité économique, bien que des mesures aient été prises pour aller dans ce sens avec l’obligation de publication en normes IFRS1.
En outre, les données financières ne reflètent nullement la valeur ajoutée générée par le capital intellectuel, composé des connaissances et du savoir-faire du personnel et les biens immatériels aussi importants que les données financières. Les biens immatériels peuvent être la notoriété, l’image de marque de l’entreprise. Les managers identifient les segments de marché visés par leur département, ainsi que des indicateurs de performance sur ces segments ciblés au vue de la stratégie adoptée. Cet axe regroupe donc plusieurs indicateurs génériques et intermédiaires basés sur la relation avec le client. Le but recherché est de répondre précisément à leurs besoins afin de les fidéliser et donc de pérenniser l’entreprise. Parmi ces indicateurs, aussi appelés « indicateurs pilotes » du fait de leur extrême importance dans une vision moyen – long terme, on peut retrouver les résultats des enquêtes liés à la satisfaction et la fidélisation de la clientèle, l’apparition de nouveaux clients, la rentabilité par catégorie de clients, la part de marché sur les segments ciblés, la pertinence de la prestation offerte aux clients ciblés, le type de processus par lequel nous délivrons nos biens et services à ce type de client afin de l’améliorer en permanence. Nos indicateurs devront aussi nous permettre une segmentation fine de nos clients en fonction de leurs besoins en vue de répondre précisément à leurs attentes. Pour exemple, certains porteront l’intérêt sur la ponctualité lors de la livraison alors que d’autres seront plus intéressés par la capacité d’innovation.
La mauvaise performance dans cet axe se traduit ainsi en un indicateur de déclin futur même si elle ne se répercute pas sur les résultats financiers en cours, c'est pourquoi c'est une donnée importante en contrôle de gestion.
il est nécessaire de mesurer la performance autour de quatre axes. Certains auteurs critiquent vivement, dès l’apparition de leur carte équilibrée de performance, traduction faite par Patrick Gibert de la Balance Scorecard, la très large prépondérance des données financières, majoritairement issues de la comptabilité, parmi les indicateurs de performance des entreprises.
Cette critique est émise à juste titre car ces données financières souffrent majoritairement de retraitements et d’intégrations imposés par les conventions comptables. Elles ne reflètent pas toujours la réalité économique, bien que des mesures aient été prises pour aller dans ce sens avec l’obligation de publication en normes IFRS1.
En outre, les données financières ne reflètent nullement la valeur ajoutée générée par le capital intellectuel, composé des connaissances et du savoir-faire du personnel et les biens immatériels aussi importants que les données financières. Les biens immatériels peuvent être la notoriété, l’image de marque de l’entreprise. Les managers identifient les segments de marché visés par leur département, ainsi que des indicateurs de performance sur ces segments ciblés au vue de la stratégie adoptée. Cet axe regroupe donc plusieurs indicateurs génériques et intermédiaires basés sur la relation avec le client. Le but recherché est de répondre précisément à leurs besoins afin de les fidéliser et donc de pérenniser l’entreprise. Parmi ces indicateurs, aussi appelés « indicateurs pilotes » du fait de leur extrême importance dans une vision moyen – long terme, on peut retrouver les résultats des enquêtes liés à la satisfaction et la fidélisation de la clientèle, l’apparition de nouveaux clients, la rentabilité par catégorie de clients, la part de marché sur les segments ciblés, la pertinence de la prestation offerte aux clients ciblés, le type de processus par lequel nous délivrons nos biens et services à ce type de client afin de l’améliorer en permanence. Nos indicateurs devront aussi nous permettre une segmentation fine de nos clients en fonction de leurs besoins en vue de répondre précisément à leurs attentes. Pour exemple, certains porteront l’intérêt sur la ponctualité lors de la livraison alors que d’autres seront plus intéressés par la capacité d’innovation.
La mauvaise performance dans cet axe se traduit ainsi en un indicateur de déclin futur même si elle ne se répercute pas sur les résultats financiers en cours, c'est pourquoi c'est une donnée importante en contrôle de gestion.
Le controle de gestion : avis
Je peux soutenir que l’utilisation de la Balance Scorecard et la prise en compte de la notion de la fidélité, vu sous l’angle de Reichheld sont des outils qui ont attiré mon attention lors du Contrôle de Gestion.
Ces outils permettent des cheminements intellectuels, mais ne sont pas suffisants pour piloter l’activité d'une entreprise.
En effet, dans une entreprise, l’un des points les plus importants consiste à maîtriser les risques, or dans le Tableau de Bord Prospectif, aucun axe n’est consacré aux Risques.
Aussi,, la marge d’intermédiation occupe une place très importante. Les données financières ainsi que les données commerciales sont parmi les axes les plus importants, on les appelle aussi les axes pilotes.
Ces données doivent être mieux intégrées lors de nos modèles de contrôle de gestion.
Ces outils permettent des cheminements intellectuels, mais ne sont pas suffisants pour piloter l’activité d'une entreprise.
En effet, dans une entreprise, l’un des points les plus importants consiste à maîtriser les risques, or dans le Tableau de Bord Prospectif, aucun axe n’est consacré aux Risques.
Aussi,, la marge d’intermédiation occupe une place très importante. Les données financières ainsi que les données commerciales sont parmi les axes les plus importants, on les appelle aussi les axes pilotes.
Ces données doivent être mieux intégrées lors de nos modèles de contrôle de gestion.
Le reporting de gestion
Le Reporting de gestion est un outils interne de gestion de l'entreprise
Les objectif d'un reportig de gestion son multiple et clairement identifiable :
Assurer la fiabilité et la cohérence des chiffres,
Accélérer la publication des chiffres, assurer le respect des délais de reporting,
Constituer une base d’informations de référence,
Réconcilier la vision juridique et managériale du groupe,
Mettre à disposition des fonctions d’analyse,
Permettre le pilotage de l’entreprise.
Le reporting de gestion est l’outil de gestion interne de l’entreprise. Il permet l’analyse de l’activité et le pilotage de l’entreprise. Il intègre données financières et données opérationnelles et comprend l’ensemble des dimensions d’analyse nécessaires à la bonne compréhension des résultats.
La fidelisation, un instrument strategique
Choisir de manière pertinente ce que l’on mesure et identifier les moyens effectifs de contrôle sont des tâches importantes pour les personnes décisionnaires au sein de l’entreprise et en contrôle de gestion.
Paradoxalement, peu de dirigeants ou managers s’efforcent d’effectuer ce travail de manière efficace.
En effet, beaucoup de managers opèrent leurs contrôles avec des méthodes dépassées, héritées des dirigeants précédents, qui faussent et dévient la stratégie d’entreprise. Pris par leur quotidien, ils ne consacrent pas assez de temps à leurs fonctions réelles, qui consistent à la réorganisation des processus internes de création de richesses et à la mesure effective.
La vision stratégique ne doit pas être déconnectée de la stratégie réelle, c’est-à-dire qu’il ne doit pas y avoir d’écarts entre la vision stratégique et la réalité du terrain. Pour cela, il est important de souligner l’importance de bien mesurer.
Souvent, les managers se disent préoccupés par l’amélioration de la qualité de service fournie aux clients. Ils exposent leurs positions à chaque discours, que ce soit auprès des employés, le directoire, les actionnaires afin d’attirer l’attention et la motivation de chacun pour l’amélioration de la qualité.
En fin d’année, lors de la redistribution des bonus ou parts variables, aucun des critères n’est basé sur la qualité de la prestation fournie.
Ceci illustre bien le décalage entre la stratégie évoquée et la stratégie réelle.
Beaucoup d’entreprises prétendent mesurer la satisfaction de la clientèle par le biais d’enquêtes réalisés par les commerciaux, notamment dans le secteur de la vente d’automobiles.
Mais ces enquêtes n’ont que de très faibles valeurs du fait de leur faible niveau de signification, les résultats de ces enquêtes dépendent la plus part du temps de l’état psychologique de la personne interviewée. Celle-ci, sous l’effet de l’émotion est amenée à répondre favorablement aux questions posées par le vendeur.
Ces enquêtes de satisfaction réalisées souvent par les commerciaux eux-mêmes, ne doivent pas être une fin en soi car les commerciaux tentent alors de maximiser ce taux de satisfaction par tous moyens, ce qui le rend incohérent et déconnecté de la fidélité réelle des clients.
En outre, il est généralement reconnu qu’il existe souvent des écarts non négligeables entre ce qui est dit et la réalité.
Paradoxalement, peu de dirigeants ou managers s’efforcent d’effectuer ce travail de manière efficace.
En effet, beaucoup de managers opèrent leurs contrôles avec des méthodes dépassées, héritées des dirigeants précédents, qui faussent et dévient la stratégie d’entreprise. Pris par leur quotidien, ils ne consacrent pas assez de temps à leurs fonctions réelles, qui consistent à la réorganisation des processus internes de création de richesses et à la mesure effective.
La vision stratégique ne doit pas être déconnectée de la stratégie réelle, c’est-à-dire qu’il ne doit pas y avoir d’écarts entre la vision stratégique et la réalité du terrain. Pour cela, il est important de souligner l’importance de bien mesurer.
Souvent, les managers se disent préoccupés par l’amélioration de la qualité de service fournie aux clients. Ils exposent leurs positions à chaque discours, que ce soit auprès des employés, le directoire, les actionnaires afin d’attirer l’attention et la motivation de chacun pour l’amélioration de la qualité.
En fin d’année, lors de la redistribution des bonus ou parts variables, aucun des critères n’est basé sur la qualité de la prestation fournie.
Ceci illustre bien le décalage entre la stratégie évoquée et la stratégie réelle.
Beaucoup d’entreprises prétendent mesurer la satisfaction de la clientèle par le biais d’enquêtes réalisés par les commerciaux, notamment dans le secteur de la vente d’automobiles.
Mais ces enquêtes n’ont que de très faibles valeurs du fait de leur faible niveau de signification, les résultats de ces enquêtes dépendent la plus part du temps de l’état psychologique de la personne interviewée. Celle-ci, sous l’effet de l’émotion est amenée à répondre favorablement aux questions posées par le vendeur.
Ces enquêtes de satisfaction réalisées souvent par les commerciaux eux-mêmes, ne doivent pas être une fin en soi car les commerciaux tentent alors de maximiser ce taux de satisfaction par tous moyens, ce qui le rend incohérent et déconnecté de la fidélité réelle des clients.
En outre, il est généralement reconnu qu’il existe souvent des écarts non négligeables entre ce qui est dit et la réalité.
Le controle de gestion et la fidelisation
Selon le site www.marketing-etudiant.fr, on peut définir la fidélisation comme un " Ensemble des techniques visant à établir un dialogue continu avec ses clients pour fidéliser ceux-ci au produit, au service, à la marque. La fidélisation repose aujourd'hui sur une véritable gestion de la relation client. La fidélisation et la gestion de la relation client sont aujourd'hui pour de nombreuses entreprises des priorités pour contrer la concurrence sur des marchés saturés."
La fidélisation tire son origine du mot fidèle. L’étymologie du mot relève du champ lexical de la religion, Fides qui en latin signifie foi.
La fidélité du consommateur est une notion pour laquelle il existe de nombreuses définitions.
« La fidélité est définie par le comportement par lequel un consommateur répète des achats d’un produit ou d’un service au bénéfice d’une même marque ou d’une même enseigne. Dans un cadre plus académique ou "universitaire", la définition d’une situation de fidélité mentionne généralement l’existence d’un attachement à la marque et d’une procédure de choix (évaluation et décision) consciente ou inconsciente du consommateur résultant d’attitudes éprouvées à l’égard de la marque. »
La fidélisation consiste donc à rattacher les clients à un produit, une marque ou une entreprise. Cet attachement doit résulter d’une volonté de la part du client.
La fidélisation tire son origine du mot fidèle. L’étymologie du mot relève du champ lexical de la religion, Fides qui en latin signifie foi.
La fidélité du consommateur est une notion pour laquelle il existe de nombreuses définitions.
« La fidélité est définie par le comportement par lequel un consommateur répète des achats d’un produit ou d’un service au bénéfice d’une même marque ou d’une même enseigne. Dans un cadre plus académique ou "universitaire", la définition d’une situation de fidélité mentionne généralement l’existence d’un attachement à la marque et d’une procédure de choix (évaluation et décision) consciente ou inconsciente du consommateur résultant d’attitudes éprouvées à l’égard de la marque. »
La fidélisation consiste donc à rattacher les clients à un produit, une marque ou une entreprise. Cet attachement doit résulter d’une volonté de la part du client.
La Balance Scorecard de Norton et Kaplan
La notoriété ainsi que l’image de marque favorise la fidélisation de la clientèle à long terme, et a donc des répercussions sur les résultats financiers à moyen long terme. Celle-ci pourra à terme générer de meilleurs résultats économiques si l’on considère que l’on bénéficiera des économies d’acquisition de clients, on n’aura moins besoin de prospecter.
Par ailleurs, les données financières reflètent les résultats d’une période achevée, c’est-à-dire du passé, elles n’incitent que faiblement à prendre des mesures. Elles n’informent peu ou pas du tout sur ce qu’il se passe actuellement et sur la performance future.
Pour cela, Norton et Kaplan nous propose, par le biais de la Balance Scorecard, un rééquilibrage des indicateurs de performance en proposant quatre axes : « axe financier », « axe client », axe processus internes » et « axe apprentissage organisationnel ».
Le Controle De Gestion Groupe
Le Contrôle De Gestion Groupe concerne les grands groupes qui ont plusieurs filiales. Celui-ci a pour objectif de piloter la performance de l’ensemble du groupe.
Le pilotage de la performance peut-être définie comme le rapport entre le résultat et les moyens mis en œuvre pour obtenir ce résultat, Des ratios comme le ROE (Return On Equity) sont souvent utilisés pour mesurer l’efficience. La performance peut aussi résulter de données opérationnelles comme le nombre d’appels téléphoniques traités sur le nombre total d’appels entrants pour une plateforme téléphonique ou encore le nombre de dossiers traités sur le nombre total de dossiers reçus.
La performance peut être mesurée par des données financières comme des données opérationnelles.
Le Contrôle De Gestion Groupe est une fonction dynamique, transversale et centrale qui a pour mission d’animer le contrôle de performance au sein du groupe en concertation avec les dirigeants des filiales afin de fluidifier les flux d’informations entre ces derniers et la Direction Générale. Le Contrôle De Gestion Groupe réceptionne les reportings des filiales, les analyse et les consolide pour avoir une vision générale du groupe.
Cette mission d’animation du dispositif du suivi de performance est complétée par le conseil envers la direction. En effet, dans certaines entreprises, le Contrôle De Gestion Groupe peut-être directement rattaché à la Direction Générale et agir en tant que Consultant.
Le Contrôle De Gestion Groupe a pour mission de s’assurer que les résultats sont en phase avec les ressources allouées. Pour mieux comprendre, reprenons la définition suggérée par Anthony au début des années 60, pour qui le contrôle de gestion : « est un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés. »
Le pilotage de la performance peut-être définie comme le rapport entre le résultat et les moyens mis en œuvre pour obtenir ce résultat, Des ratios comme le ROE (Return On Equity) sont souvent utilisés pour mesurer l’efficience. La performance peut aussi résulter de données opérationnelles comme le nombre d’appels téléphoniques traités sur le nombre total d’appels entrants pour une plateforme téléphonique ou encore le nombre de dossiers traités sur le nombre total de dossiers reçus.
La performance peut être mesurée par des données financières comme des données opérationnelles.
Le Contrôle De Gestion Groupe est une fonction dynamique, transversale et centrale qui a pour mission d’animer le contrôle de performance au sein du groupe en concertation avec les dirigeants des filiales afin de fluidifier les flux d’informations entre ces derniers et la Direction Générale. Le Contrôle De Gestion Groupe réceptionne les reportings des filiales, les analyse et les consolide pour avoir une vision générale du groupe.
Cette mission d’animation du dispositif du suivi de performance est complétée par le conseil envers la direction. En effet, dans certaines entreprises, le Contrôle De Gestion Groupe peut-être directement rattaché à la Direction Générale et agir en tant que Consultant.
Le Contrôle De Gestion Groupe a pour mission de s’assurer que les résultats sont en phase avec les ressources allouées. Pour mieux comprendre, reprenons la définition suggérée par Anthony au début des années 60, pour qui le contrôle de gestion : « est un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés. »
Controle de Gestion : Outils au service de la performance
Dans un marché connaissant d'importantes turbulences économiques, la concurrence et la pression sur les marges se font de plus en plus fortes. Ce contexte s’amplifie avec la forte globalisation, qui se traduit par une croissance moyenne du commerce internationale de 6% par an, depuis le début des années 90 et notamment la concurrence des pays dits low cost tels que la Chine, les pays du PECO…
Nous vivons dans un monde ouvert, incertain et en perpétuel évolution. La globalisation a engendré des mutations, des évolutions, voire des ruptures…
Toute entreprise devrait se soucier de son évolution en interne ainsi que de son évolution externe pour préserver sa continuité face à la féroce concurrence.
La performance devient le maître-mot des discours politico-économiques, la survie des entreprises étant vouée à leurs performances économiques.
De ce fait, le management tente de hausser la réussite économique en actionnant divers leviers.
Nous vivons dans un monde ouvert, incertain et en perpétuel évolution. La globalisation a engendré des mutations, des évolutions, voire des ruptures…
Toute entreprise devrait se soucier de son évolution en interne ainsi que de son évolution externe pour préserver sa continuité face à la féroce concurrence.
La performance devient le maître-mot des discours politico-économiques, la survie des entreprises étant vouée à leurs performances économiques.
De ce fait, le management tente de hausser la réussite économique en actionnant divers leviers.
controle de Gestion : entre controle et pilotage
La productivité selon Taylor
Frederick Taylor (1956-1915) a révolutionné le monde industriel et économique. Il a été à la base de la révolution industrielle dès la fin du XIXème siècle en Amérique et en Angleterre. Il a aussi été l’un des premiers à se questionner sur les leviers d’un rendement supérieur et donc d’une meilleure performance économique. Frederick Taylor est entré dans la vie professionnelle en tant qu’ouvrier. Son expérience sur le terrain ainsi que sa connaissance en modelage et mécanique l’ont poussé à gravir les échelons et à poser les principes d’une meilleure productivité. Le principe est alors très simple : le processus de fabrication d’un produit est découpé en de multiples tâches élémentaires répétitives et chronométrées afin d’augmenter le rendement de ces ouvriers. Il décline l’organisation de l’entreprise en quatre principes :
- Une définition claire des objectifs de travail de la journée
- Des conditions de travail pour tous les ouvriers
- Un salaire élevé pour un travail accompli
- Une perte en cas d’échec.
Le management, incluant les directeurs, chefs d’ateliers, contremaitres, exercent des fonctions intellectuelles permettant d’optimiser le rendement des ouvriers et ces derniers travaillent à la chaîne, c’est la division verticale du travail. Le management conçoit les ateliers, les chaînes de montage afin d’optimiser la rapidité d’exécution des gestes. Le management doit aussi étudier le processus de production afin d’imposer la méthode optimale de travail. En effet, Taylor affirme qu’il existe plusieurs façons d’exécuter une tâche, mais qu’il n’y a qu’une seule bonne méthode « The Best One Way ». Par ailleurs, il se penche sur la motivation des salariés, avec des rendements meilleurs et donc une meilleure rentabilité, les salaires des ouvriers augmenteront leurs salaires puisque leurs salaires sont composés d’une part variable assise sur le nombre de pièces produites. Dans ce modèle, les heures sont variables en fonction de l’activité, ainsi, l’entreprise ne verse pas d’heures supplémentaires. Cette théorie a connu des réactions diverses et variées. Les premières grèvent éclatèrent peu après la généralisation du taylorisme dans les entreprises américaines. Le mouvement fut initié par les syndicats américains « American Federation of Labor », « Wisconsin Federation of Labor », « International Association of Machinists… ». Ces grèves eurent des impacts importants dans la société américaine mais ses effets s’estompèrent avec la réussite spectaculaire de l’usine Ford en 1907. Les résultats de l’usine Ford donnent définitivement raison à Taylor, les principes tayloriens lui permettre de baisser de moitié le coût d’une Ford T produite, produit phare du constructeur à l’époque, celle-ci n’était produite uniquement en noire. Il est aussi important de noter la forte standardisation de l’offre puisque la demande était bien supérieure à celle-ci. Ainsi les entreprises ont pu réaliser des économies d’échelle importantes. Par ailleurs, les gains de productivité importants ont permis de mieux rémunérer les ouvriers, qui étaient les mieux payés de la région.
La fonction du contrôleur repose, à l’époque, principalement sur le contrôle des tâches effectuées par les ouvriers ainsi que le chronométrage.
Cette théorie propose la compétitivité par les coûts, ce qui implique une forte exploitation du capital humain.
Emile Belot (1918) critique l’OST : « Le matériel humain est absolument hétérogène, compliqué et changeant… Le plus souvent, la transformation rapide et économique d’une industrie dépend beaucoup plus du facteur machine que du facteur humain ». Tous les efforts entrepris pour gagner quelques points de productivité deviennent inutiles lors de l’apparition de nouvelles technologies. Emile Belot parvint ainsi à améliorer la productivité des manufactures de tabac en plaçant la productivité au cœur des machines par la mécanisation. Cet ingénieur oublié, concepteur de machines et théoricien d’une mécanisation du travail était farouchement opposé au taylorisme.
Le Taylorisme eut des effets positifs sur la société et plus particulièrement pour l’industrie. L’industrie bénéficia des surplus de productivité réalisés grâce à « l’automatisation des gestes » jusqu’à la fin des années 1960.
Le développement du niveau de vie, des qualifications, de la protection sociale et les institutions représentatives des salariés ont contribués fortement aux soulèvements de masse à la fin des années 60. Les conditions de travail et les cadences infernales ont été remises en cause par le prolétariat. La classe ouvrière se mit en grève et revendiqua l’appropriation du travail et surtout de ses bénéfices économiques. L’absentéisme passe de 4% en 1961 à 8,5% en 1974 chez Renault. Le turnover fut grandissant et empêcha les économies jusqu’alors réalisées, la productivité fut gravement touché.
Cette théorie s’est avéré efficace jusqu’à cette période car elle ne prenait en compte uniquement les critères de rendement de production donc de rentabilité. Le développement des droits sociaux ont permis l’accroissement des exigences sociales. L’insatisfaction des ouvriers s’est soldée par un échec dans la plupart des sociétés car la motivation des salariés n’était plus suffisante pour espérer le rendement attendu.
Par ailleurs, dans un contexte de forte concurrence, le modèle taylorien connut d’importantes crises. En effet, le taylorisme propose en parti des produits standardisés alors que la concurrence, elle, se déplaçait peu à peu vers la différenciation de l’offre, du concept au début des années 70.
Le taylorisme s’avère totalement inefficace dans un marché atomisé concurrentiel où l’offre devient abondante. La différenciation ne se fait plus uniquement sur les prix, mais sur le concept, l’innovation, le design, l’image…
Alain Fernandez critique cette méthode : “est aujourd’hui parfaitement avéré que ce système est totalement inadapté à la nouvelle configuration économique caractérisée par le changement rapide et l'imprévisibilité! Il faut passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori à une logique dynamique et réactive : mesure/action/réaction.
Bref, il faut PILOTER ! Avec l’entreprise "réactive", le tableau de bord n’est plus un outil de contrôle mais un instrument d’aide au pilotage pour les acteurs/responsables
Frederick Taylor (1956-1915) a révolutionné le monde industriel et économique. Il a été à la base de la révolution industrielle dès la fin du XIXème siècle en Amérique et en Angleterre. Il a aussi été l’un des premiers à se questionner sur les leviers d’un rendement supérieur et donc d’une meilleure performance économique. Frederick Taylor est entré dans la vie professionnelle en tant qu’ouvrier. Son expérience sur le terrain ainsi que sa connaissance en modelage et mécanique l’ont poussé à gravir les échelons et à poser les principes d’une meilleure productivité. Le principe est alors très simple : le processus de fabrication d’un produit est découpé en de multiples tâches élémentaires répétitives et chronométrées afin d’augmenter le rendement de ces ouvriers. Il décline l’organisation de l’entreprise en quatre principes :
- Une définition claire des objectifs de travail de la journée
- Des conditions de travail pour tous les ouvriers
- Un salaire élevé pour un travail accompli
- Une perte en cas d’échec.
Le management, incluant les directeurs, chefs d’ateliers, contremaitres, exercent des fonctions intellectuelles permettant d’optimiser le rendement des ouvriers et ces derniers travaillent à la chaîne, c’est la division verticale du travail. Le management conçoit les ateliers, les chaînes de montage afin d’optimiser la rapidité d’exécution des gestes. Le management doit aussi étudier le processus de production afin d’imposer la méthode optimale de travail. En effet, Taylor affirme qu’il existe plusieurs façons d’exécuter une tâche, mais qu’il n’y a qu’une seule bonne méthode « The Best One Way ». Par ailleurs, il se penche sur la motivation des salariés, avec des rendements meilleurs et donc une meilleure rentabilité, les salaires des ouvriers augmenteront leurs salaires puisque leurs salaires sont composés d’une part variable assise sur le nombre de pièces produites. Dans ce modèle, les heures sont variables en fonction de l’activité, ainsi, l’entreprise ne verse pas d’heures supplémentaires. Cette théorie a connu des réactions diverses et variées. Les premières grèvent éclatèrent peu après la généralisation du taylorisme dans les entreprises américaines. Le mouvement fut initié par les syndicats américains « American Federation of Labor », « Wisconsin Federation of Labor », « International Association of Machinists… ». Ces grèves eurent des impacts importants dans la société américaine mais ses effets s’estompèrent avec la réussite spectaculaire de l’usine Ford en 1907. Les résultats de l’usine Ford donnent définitivement raison à Taylor, les principes tayloriens lui permettre de baisser de moitié le coût d’une Ford T produite, produit phare du constructeur à l’époque, celle-ci n’était produite uniquement en noire. Il est aussi important de noter la forte standardisation de l’offre puisque la demande était bien supérieure à celle-ci. Ainsi les entreprises ont pu réaliser des économies d’échelle importantes. Par ailleurs, les gains de productivité importants ont permis de mieux rémunérer les ouvriers, qui étaient les mieux payés de la région.
La fonction du contrôleur repose, à l’époque, principalement sur le contrôle des tâches effectuées par les ouvriers ainsi que le chronométrage.
Cette théorie propose la compétitivité par les coûts, ce qui implique une forte exploitation du capital humain.
Emile Belot (1918) critique l’OST : « Le matériel humain est absolument hétérogène, compliqué et changeant… Le plus souvent, la transformation rapide et économique d’une industrie dépend beaucoup plus du facteur machine que du facteur humain ». Tous les efforts entrepris pour gagner quelques points de productivité deviennent inutiles lors de l’apparition de nouvelles technologies. Emile Belot parvint ainsi à améliorer la productivité des manufactures de tabac en plaçant la productivité au cœur des machines par la mécanisation. Cet ingénieur oublié, concepteur de machines et théoricien d’une mécanisation du travail était farouchement opposé au taylorisme.
Le Taylorisme eut des effets positifs sur la société et plus particulièrement pour l’industrie. L’industrie bénéficia des surplus de productivité réalisés grâce à « l’automatisation des gestes » jusqu’à la fin des années 1960.
Le développement du niveau de vie, des qualifications, de la protection sociale et les institutions représentatives des salariés ont contribués fortement aux soulèvements de masse à la fin des années 60. Les conditions de travail et les cadences infernales ont été remises en cause par le prolétariat. La classe ouvrière se mit en grève et revendiqua l’appropriation du travail et surtout de ses bénéfices économiques. L’absentéisme passe de 4% en 1961 à 8,5% en 1974 chez Renault. Le turnover fut grandissant et empêcha les économies jusqu’alors réalisées, la productivité fut gravement touché.
Cette théorie s’est avéré efficace jusqu’à cette période car elle ne prenait en compte uniquement les critères de rendement de production donc de rentabilité. Le développement des droits sociaux ont permis l’accroissement des exigences sociales. L’insatisfaction des ouvriers s’est soldée par un échec dans la plupart des sociétés car la motivation des salariés n’était plus suffisante pour espérer le rendement attendu.
Par ailleurs, dans un contexte de forte concurrence, le modèle taylorien connut d’importantes crises. En effet, le taylorisme propose en parti des produits standardisés alors que la concurrence, elle, se déplaçait peu à peu vers la différenciation de l’offre, du concept au début des années 70.
Le taylorisme s’avère totalement inefficace dans un marché atomisé concurrentiel où l’offre devient abondante. La différenciation ne se fait plus uniquement sur les prix, mais sur le concept, l’innovation, le design, l’image…
Alain Fernandez critique cette méthode : “est aujourd’hui parfaitement avéré que ce système est totalement inadapté à la nouvelle configuration économique caractérisée par le changement rapide et l'imprévisibilité! Il faut passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori à une logique dynamique et réactive : mesure/action/réaction.
Bref, il faut PILOTER ! Avec l’entreprise "réactive", le tableau de bord n’est plus un outil de contrôle mais un instrument d’aide au pilotage pour les acteurs/responsables
Le management en controle de gestion
Le contrôle de gestion a fortement évolué au cours des dernières années. En effet, jusqu’à la fin du siècle dernier, la mesure de la performance relevait principalement des données concernant le rendement. L’un des premiers travaux, prônant la prise en compte de données sociétales, est celui de Carroll. Ce modèle, plus philanthropique, met l’Homme au centre des intérêts de la société. Mis à part les objectifs de rentabilité économique et financière, l’entreprise doit satisfaire des obligations légales tout en adoptant un comportement éthique qui réponde aux attentes sociales. Elle doit être proactive en matière sociale et environnementale. Wood s’oppose à cette théorie en avançant l’absence de corrélation entre la performance sociétale et la performance économique. Les études réalisées par Clarkson concluent sur la nécessité d’évaluer la qualité relationnelle avec les parties prenantes en mettant en place des indicateurs de satisfaction des clients, fournisseurs, actionnaires, opinion publique. Mitnick réfute catégoriquement la théorie de Clarkson sous prétexte que la satisfaction des parties prenantes est basée sur des croyances infondées.
Les méthodes et fonctions du contrôle de gestion sont dépendantes de la stratégie de l’entreprise. Ainsi, le courant de pensée influence fortement les objets d’étude du contrôle de gestion. En effet, si l’entreprise adopte une attitude sociale et une certaine sympathie envers les idées « philanthropiques »citées ci-dessus, alors le contrôle de gestion va inclure dans ses tableaux de bord des indicateurs sociaux et environnementaux tels que la satisfaction et l’épanouissement des salariés, la contribution au développement durable…
Les méthodes et fonctions du contrôle de gestion sont dépendantes de la stratégie de l’entreprise. Ainsi, le courant de pensée influence fortement les objets d’étude du contrôle de gestion. En effet, si l’entreprise adopte une attitude sociale et une certaine sympathie envers les idées « philanthropiques »citées ci-dessus, alors le contrôle de gestion va inclure dans ses tableaux de bord des indicateurs sociaux et environnementaux tels que la satisfaction et l’épanouissement des salariés, la contribution au développement durable…
Controle de gestion en anglais
Le terme de contrôle de gestion est apparu en 1960 en France, et a subi une traduction erronée de l’anglais Management Control.
En effet, le terme control signifie en anglais d’abord la maitrise de la gestion contrairement au sens français, qui désigne la vérification. Partant de ce constat, beaucoup de personnes assimilent le contrôle de gestion à un organe de sanction, de vérification tel que le pratiquent le fisc et la douane.
Cette mauvaise interprétation est le fruit d’une traduction imprécise, l’appellation maitrise de gestion aurait sans doute été plus appropriée.
le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants influencent les autres membres d’une organisation pour mettre en œuvre les stratégies de celle-ci“. Le contrôle de gestion est alors partie intégrante du management.
En effet, le terme control signifie en anglais d’abord la maitrise de la gestion contrairement au sens français, qui désigne la vérification. Partant de ce constat, beaucoup de personnes assimilent le contrôle de gestion à un organe de sanction, de vérification tel que le pratiquent le fisc et la douane.
Cette mauvaise interprétation est le fruit d’une traduction imprécise, l’appellation maitrise de gestion aurait sans doute été plus appropriée.
le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants influencent les autres membres d’une organisation pour mettre en œuvre les stratégies de celle-ci“. Le contrôle de gestion est alors partie intégrante du management.
Definition du controle de gestion
Dans un environnement sensible aux constantes évolutions de marchés, légales, technologiques, modes de consommation, d’ordre éthique, les entreprises doivent s’adapter à leur environnement pour assurer leur survie.
La pression concurrentielle s’étant, depuis la libéralisation et la globalisation rapide des marchés, fortement amplifiée, la performance est un maître-mot tenant une place importante dans le monde de l’entreprise.
Afin de maîtriser tous ces éléments externes, les entreprises doivent se doter d’outils de contrôle et de pilotage multidimensionnel, intégrant ainsi l’environnement dans la mesure de la performance. Cela leur permettra de suivre de manière plus précise ces évolutions, d’en tenir compte dans la stratégie et d’être plus réactif au marché.
L’entreprise a ainsi tout intérêt de veiller à chaque évolution significatif de l’environnement.
Selon R.N. Anthony, “le Contrôle de gestion est le processus par lequel la direction s’assure que les ressources sont exploitées de manière efficiente et efficace pour atteindre les objectifs fixés.
Si l’on s’en tient à la première définition de R.N. Anthony, le contrôle de gestion est un instrument de suivi, le management s’assure par cet instrument que les résultats obtenus sont conformes aux objectifs et moyens. Dans le cas, le management n’aura rien à faire puisque les résultats sont conformes. Sinon, le management pourra mener des actions correctives afin de rétablir la situation.
Le contrôle de gestion doit donc permettre la mesure de la performance, une vision à moyen long terme (budget). La mesure de la performance est une expression peu précise à mon goût, En effet, on peut alors se demander que signifie concrètement? Il désigne de bons résultats mais ne définit pas clairement les indicateurs. La mesure d’une performance économique doit-elle seulement se limiter à des indicateurs financiers, de rendement et productivité tel que sous l’ère Taylorienne?
La pression concurrentielle s’étant, depuis la libéralisation et la globalisation rapide des marchés, fortement amplifiée, la performance est un maître-mot tenant une place importante dans le monde de l’entreprise.
Afin de maîtriser tous ces éléments externes, les entreprises doivent se doter d’outils de contrôle et de pilotage multidimensionnel, intégrant ainsi l’environnement dans la mesure de la performance. Cela leur permettra de suivre de manière plus précise ces évolutions, d’en tenir compte dans la stratégie et d’être plus réactif au marché.
L’entreprise a ainsi tout intérêt de veiller à chaque évolution significatif de l’environnement.
Selon R.N. Anthony, “le Contrôle de gestion est le processus par lequel la direction s’assure que les ressources sont exploitées de manière efficiente et efficace pour atteindre les objectifs fixés.
Si l’on s’en tient à la première définition de R.N. Anthony, le contrôle de gestion est un instrument de suivi, le management s’assure par cet instrument que les résultats obtenus sont conformes aux objectifs et moyens. Dans le cas, le management n’aura rien à faire puisque les résultats sont conformes. Sinon, le management pourra mener des actions correctives afin de rétablir la situation.
Le contrôle de gestion doit donc permettre la mesure de la performance, une vision à moyen long terme (budget). La mesure de la performance est une expression peu précise à mon goût, En effet, on peut alors se demander que signifie concrètement? Il désigne de bons résultats mais ne définit pas clairement les indicateurs. La mesure d’une performance économique doit-elle seulement se limiter à des indicateurs financiers, de rendement et productivité tel que sous l’ère Taylorienne?
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