Mon stage en contrôle de gestion
j'ai effectué mon premier stage en contrôle de gestion au sein d'une caisse régional de la banque populaire, et cela en plein tourment de la crise financière de 2008-2009.
Vous pensez peut être que cela n'était pas très propice à l'élaboration d'un stage mais détrompez vous.
J'ai apprit en quelques mois un grand nombre de compétence pour faire face à l'urgence du manque de rigueur de la banque populaire en terme de contrôle de gestion.
Je voulais, à travers cet espace, vous faire partager mon expérience et les divers problématique auxquels j'ai été confronté pendant ce stage en tant que contrôleur de gestion.
Bonne lecture à tous, et si vous avez des questions n'hésitez pas à me les demander en commentaire.
vendredi 2 octobre 2009
La limite des donnees financieres dans le controle de gestion
La limite des données financières dans le contrôle de gestion
il est nécessaire de mesurer la performance autour de quatre axes. Certains auteurs critiquent vivement, dès l’apparition de leur carte équilibrée de performance, traduction faite par Patrick Gibert de la Balance Scorecard, la très large prépondérance des données financières, majoritairement issues de la comptabilité, parmi les indicateurs de performance des entreprises.
Cette critique est émise à juste titre car ces données financières souffrent majoritairement de retraitements et d’intégrations imposés par les conventions comptables. Elles ne reflètent pas toujours la réalité économique, bien que des mesures aient été prises pour aller dans ce sens avec l’obligation de publication en normes IFRS1.
En outre, les données financières ne reflètent nullement la valeur ajoutée générée par le capital intellectuel, composé des connaissances et du savoir-faire du personnel et les biens immatériels aussi importants que les données financières. Les biens immatériels peuvent être la notoriété, l’image de marque de l’entreprise. Les managers identifient les segments de marché visés par leur département, ainsi que des indicateurs de performance sur ces segments ciblés au vue de la stratégie adoptée. Cet axe regroupe donc plusieurs indicateurs génériques et intermédiaires basés sur la relation avec le client. Le but recherché est de répondre précisément à leurs besoins afin de les fidéliser et donc de pérenniser l’entreprise. Parmi ces indicateurs, aussi appelés « indicateurs pilotes » du fait de leur extrême importance dans une vision moyen – long terme, on peut retrouver les résultats des enquêtes liés à la satisfaction et la fidélisation de la clientèle, l’apparition de nouveaux clients, la rentabilité par catégorie de clients, la part de marché sur les segments ciblés, la pertinence de la prestation offerte aux clients ciblés, le type de processus par lequel nous délivrons nos biens et services à ce type de client afin de l’améliorer en permanence. Nos indicateurs devront aussi nous permettre une segmentation fine de nos clients en fonction de leurs besoins en vue de répondre précisément à leurs attentes. Pour exemple, certains porteront l’intérêt sur la ponctualité lors de la livraison alors que d’autres seront plus intéressés par la capacité d’innovation.
La mauvaise performance dans cet axe se traduit ainsi en un indicateur de déclin futur même si elle ne se répercute pas sur les résultats financiers en cours, c'est pourquoi c'est une donnée importante en contrôle de gestion.
il est nécessaire de mesurer la performance autour de quatre axes. Certains auteurs critiquent vivement, dès l’apparition de leur carte équilibrée de performance, traduction faite par Patrick Gibert de la Balance Scorecard, la très large prépondérance des données financières, majoritairement issues de la comptabilité, parmi les indicateurs de performance des entreprises.
Cette critique est émise à juste titre car ces données financières souffrent majoritairement de retraitements et d’intégrations imposés par les conventions comptables. Elles ne reflètent pas toujours la réalité économique, bien que des mesures aient été prises pour aller dans ce sens avec l’obligation de publication en normes IFRS1.
En outre, les données financières ne reflètent nullement la valeur ajoutée générée par le capital intellectuel, composé des connaissances et du savoir-faire du personnel et les biens immatériels aussi importants que les données financières. Les biens immatériels peuvent être la notoriété, l’image de marque de l’entreprise. Les managers identifient les segments de marché visés par leur département, ainsi que des indicateurs de performance sur ces segments ciblés au vue de la stratégie adoptée. Cet axe regroupe donc plusieurs indicateurs génériques et intermédiaires basés sur la relation avec le client. Le but recherché est de répondre précisément à leurs besoins afin de les fidéliser et donc de pérenniser l’entreprise. Parmi ces indicateurs, aussi appelés « indicateurs pilotes » du fait de leur extrême importance dans une vision moyen – long terme, on peut retrouver les résultats des enquêtes liés à la satisfaction et la fidélisation de la clientèle, l’apparition de nouveaux clients, la rentabilité par catégorie de clients, la part de marché sur les segments ciblés, la pertinence de la prestation offerte aux clients ciblés, le type de processus par lequel nous délivrons nos biens et services à ce type de client afin de l’améliorer en permanence. Nos indicateurs devront aussi nous permettre une segmentation fine de nos clients en fonction de leurs besoins en vue de répondre précisément à leurs attentes. Pour exemple, certains porteront l’intérêt sur la ponctualité lors de la livraison alors que d’autres seront plus intéressés par la capacité d’innovation.
La mauvaise performance dans cet axe se traduit ainsi en un indicateur de déclin futur même si elle ne se répercute pas sur les résultats financiers en cours, c'est pourquoi c'est une donnée importante en contrôle de gestion.
Le controle de gestion : avis
Je peux soutenir que l’utilisation de la Balance Scorecard et la prise en compte de la notion de la fidélité, vu sous l’angle de Reichheld sont des outils qui ont attiré mon attention lors du Contrôle de Gestion.
Ces outils permettent des cheminements intellectuels, mais ne sont pas suffisants pour piloter l’activité d'une entreprise.
En effet, dans une entreprise, l’un des points les plus importants consiste à maîtriser les risques, or dans le Tableau de Bord Prospectif, aucun axe n’est consacré aux Risques.
Aussi,, la marge d’intermédiation occupe une place très importante. Les données financières ainsi que les données commerciales sont parmi les axes les plus importants, on les appelle aussi les axes pilotes.
Ces données doivent être mieux intégrées lors de nos modèles de contrôle de gestion.
Ces outils permettent des cheminements intellectuels, mais ne sont pas suffisants pour piloter l’activité d'une entreprise.
En effet, dans une entreprise, l’un des points les plus importants consiste à maîtriser les risques, or dans le Tableau de Bord Prospectif, aucun axe n’est consacré aux Risques.
Aussi,, la marge d’intermédiation occupe une place très importante. Les données financières ainsi que les données commerciales sont parmi les axes les plus importants, on les appelle aussi les axes pilotes.
Ces données doivent être mieux intégrées lors de nos modèles de contrôle de gestion.
Le reporting de gestion
Le Reporting de gestion est un outils interne de gestion de l'entreprise
Les objectif d'un reportig de gestion son multiple et clairement identifiable :
Assurer la fiabilité et la cohérence des chiffres,
Accélérer la publication des chiffres, assurer le respect des délais de reporting,
Constituer une base d’informations de référence,
Réconcilier la vision juridique et managériale du groupe,
Mettre à disposition des fonctions d’analyse,
Permettre le pilotage de l’entreprise.
Le reporting de gestion est l’outil de gestion interne de l’entreprise. Il permet l’analyse de l’activité et le pilotage de l’entreprise. Il intègre données financières et données opérationnelles et comprend l’ensemble des dimensions d’analyse nécessaires à la bonne compréhension des résultats.
La fidelisation, un instrument strategique
Choisir de manière pertinente ce que l’on mesure et identifier les moyens effectifs de contrôle sont des tâches importantes pour les personnes décisionnaires au sein de l’entreprise et en contrôle de gestion.
Paradoxalement, peu de dirigeants ou managers s’efforcent d’effectuer ce travail de manière efficace.
En effet, beaucoup de managers opèrent leurs contrôles avec des méthodes dépassées, héritées des dirigeants précédents, qui faussent et dévient la stratégie d’entreprise. Pris par leur quotidien, ils ne consacrent pas assez de temps à leurs fonctions réelles, qui consistent à la réorganisation des processus internes de création de richesses et à la mesure effective.
La vision stratégique ne doit pas être déconnectée de la stratégie réelle, c’est-à-dire qu’il ne doit pas y avoir d’écarts entre la vision stratégique et la réalité du terrain. Pour cela, il est important de souligner l’importance de bien mesurer.
Souvent, les managers se disent préoccupés par l’amélioration de la qualité de service fournie aux clients. Ils exposent leurs positions à chaque discours, que ce soit auprès des employés, le directoire, les actionnaires afin d’attirer l’attention et la motivation de chacun pour l’amélioration de la qualité.
En fin d’année, lors de la redistribution des bonus ou parts variables, aucun des critères n’est basé sur la qualité de la prestation fournie.
Ceci illustre bien le décalage entre la stratégie évoquée et la stratégie réelle.
Beaucoup d’entreprises prétendent mesurer la satisfaction de la clientèle par le biais d’enquêtes réalisés par les commerciaux, notamment dans le secteur de la vente d’automobiles.
Mais ces enquêtes n’ont que de très faibles valeurs du fait de leur faible niveau de signification, les résultats de ces enquêtes dépendent la plus part du temps de l’état psychologique de la personne interviewée. Celle-ci, sous l’effet de l’émotion est amenée à répondre favorablement aux questions posées par le vendeur.
Ces enquêtes de satisfaction réalisées souvent par les commerciaux eux-mêmes, ne doivent pas être une fin en soi car les commerciaux tentent alors de maximiser ce taux de satisfaction par tous moyens, ce qui le rend incohérent et déconnecté de la fidélité réelle des clients.
En outre, il est généralement reconnu qu’il existe souvent des écarts non négligeables entre ce qui est dit et la réalité.
Paradoxalement, peu de dirigeants ou managers s’efforcent d’effectuer ce travail de manière efficace.
En effet, beaucoup de managers opèrent leurs contrôles avec des méthodes dépassées, héritées des dirigeants précédents, qui faussent et dévient la stratégie d’entreprise. Pris par leur quotidien, ils ne consacrent pas assez de temps à leurs fonctions réelles, qui consistent à la réorganisation des processus internes de création de richesses et à la mesure effective.
La vision stratégique ne doit pas être déconnectée de la stratégie réelle, c’est-à-dire qu’il ne doit pas y avoir d’écarts entre la vision stratégique et la réalité du terrain. Pour cela, il est important de souligner l’importance de bien mesurer.
Souvent, les managers se disent préoccupés par l’amélioration de la qualité de service fournie aux clients. Ils exposent leurs positions à chaque discours, que ce soit auprès des employés, le directoire, les actionnaires afin d’attirer l’attention et la motivation de chacun pour l’amélioration de la qualité.
En fin d’année, lors de la redistribution des bonus ou parts variables, aucun des critères n’est basé sur la qualité de la prestation fournie.
Ceci illustre bien le décalage entre la stratégie évoquée et la stratégie réelle.
Beaucoup d’entreprises prétendent mesurer la satisfaction de la clientèle par le biais d’enquêtes réalisés par les commerciaux, notamment dans le secteur de la vente d’automobiles.
Mais ces enquêtes n’ont que de très faibles valeurs du fait de leur faible niveau de signification, les résultats de ces enquêtes dépendent la plus part du temps de l’état psychologique de la personne interviewée. Celle-ci, sous l’effet de l’émotion est amenée à répondre favorablement aux questions posées par le vendeur.
Ces enquêtes de satisfaction réalisées souvent par les commerciaux eux-mêmes, ne doivent pas être une fin en soi car les commerciaux tentent alors de maximiser ce taux de satisfaction par tous moyens, ce qui le rend incohérent et déconnecté de la fidélité réelle des clients.
En outre, il est généralement reconnu qu’il existe souvent des écarts non négligeables entre ce qui est dit et la réalité.
Le controle de gestion et la fidelisation
Selon le site www.marketing-etudiant.fr, on peut définir la fidélisation comme un " Ensemble des techniques visant à établir un dialogue continu avec ses clients pour fidéliser ceux-ci au produit, au service, à la marque. La fidélisation repose aujourd'hui sur une véritable gestion de la relation client. La fidélisation et la gestion de la relation client sont aujourd'hui pour de nombreuses entreprises des priorités pour contrer la concurrence sur des marchés saturés."
La fidélisation tire son origine du mot fidèle. L’étymologie du mot relève du champ lexical de la religion, Fides qui en latin signifie foi.
La fidélité du consommateur est une notion pour laquelle il existe de nombreuses définitions.
« La fidélité est définie par le comportement par lequel un consommateur répète des achats d’un produit ou d’un service au bénéfice d’une même marque ou d’une même enseigne. Dans un cadre plus académique ou "universitaire", la définition d’une situation de fidélité mentionne généralement l’existence d’un attachement à la marque et d’une procédure de choix (évaluation et décision) consciente ou inconsciente du consommateur résultant d’attitudes éprouvées à l’égard de la marque. »
La fidélisation consiste donc à rattacher les clients à un produit, une marque ou une entreprise. Cet attachement doit résulter d’une volonté de la part du client.
La fidélisation tire son origine du mot fidèle. L’étymologie du mot relève du champ lexical de la religion, Fides qui en latin signifie foi.
La fidélité du consommateur est une notion pour laquelle il existe de nombreuses définitions.
« La fidélité est définie par le comportement par lequel un consommateur répète des achats d’un produit ou d’un service au bénéfice d’une même marque ou d’une même enseigne. Dans un cadre plus académique ou "universitaire", la définition d’une situation de fidélité mentionne généralement l’existence d’un attachement à la marque et d’une procédure de choix (évaluation et décision) consciente ou inconsciente du consommateur résultant d’attitudes éprouvées à l’égard de la marque. »
La fidélisation consiste donc à rattacher les clients à un produit, une marque ou une entreprise. Cet attachement doit résulter d’une volonté de la part du client.
La Balance Scorecard de Norton et Kaplan
La notoriété ainsi que l’image de marque favorise la fidélisation de la clientèle à long terme, et a donc des répercussions sur les résultats financiers à moyen long terme. Celle-ci pourra à terme générer de meilleurs résultats économiques si l’on considère que l’on bénéficiera des économies d’acquisition de clients, on n’aura moins besoin de prospecter.
Par ailleurs, les données financières reflètent les résultats d’une période achevée, c’est-à-dire du passé, elles n’incitent que faiblement à prendre des mesures. Elles n’informent peu ou pas du tout sur ce qu’il se passe actuellement et sur la performance future.
Pour cela, Norton et Kaplan nous propose, par le biais de la Balance Scorecard, un rééquilibrage des indicateurs de performance en proposant quatre axes : « axe financier », « axe client », axe processus internes » et « axe apprentissage organisationnel ».
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